.jpg)
Bu gün Azərbaycan teatr sənətinin irili-xırdalı xeyli nailiyyətləri var. Teatr sənətinin müxtəlif istiqamətləri üzrə maraqlı gənclər yetişir. Dramaturgiyada, rejissor və aktyor sənətində, teatrşünaslıqda yeni imzaların meydana gəlməsi və onların teatr üçün nəsə eləmək cəhdləri sevindiricidir. Amma mövcud duruma Hamburq hesabı ilə yanaşsaq, etiraf etməliyik ki, çağdaş milli teatr sənətimizin neqativləri pozitivlərindən xeyli artıqdır və bu neqativlərin aradan qaldırılması, teatr sənətinin inkişafı üçün hələ çox işlər görülməlidir. İstənilən problemin həlli onun dərkindən, etiraf edilməsindən başlayır. Yalançı açıqlamalarla, sifarişli tərif yazıları ilə gözə kül üfürmək, nəlbəkidə fırtına yaradaraq, əvəzsiz inkişaf illüziyası qurmaq mövcud durumda, bəlkə də, ən təhlükəli yanaşmadır.
Teatr sənətimizlə bağlı müşahidə olunan əsas xüsusiyyət islahatların sistemli xarakter daşımaması, uğurlu işlərin, müsbət təcrübələrin fraqmentallığıdır. Milli teatr sənətimizlə bağlı problemlərə və onların həlli üçün atılan, atılmalı və atılacaq addımlara vahid konseptual yanaşma müşahidə olunmur.
Ölkəmizdə əsas teatr sistemi olan Dövlət Teatrları Sistemi, əsasən, dövlət büdcəsindən maliyyələşir və alternativ maliyyə mənbələrinin istifadəsi halları, demək olar ki, yox səviyyəsindədir. Bunun isə kompleks səbəbləri var ki, onların bir qisminə toxunmağa cəhd edəcəyəm və hesab edirəm ki, üzərində dayanmalı olduğumuz əsas məqamlardan birincisi marketinqdir. Nədən ki, marketinq teatrı maddi asılılıqdan qurtarmaq və onun alternativ maliyyə mənbələrinə çıxış imkanlarını yüksəltmək üçün açar söz rolunu oynayır. Teatrlarımızın marketinq və reklam strategiyası ümumiyyətlə mövcud deyil və bu istiqamətdə atılan addımlar poliativ və pərakəndə xarakter daşıyır. Hərçənd ki, çağdaş dünya teatrlarının təcrübəsi göstərir ki, məhz bu istiqamət teatrın var olması, tamaşaçı marağının təmin edilməsi, teatr sənətinin bir sənət növü kimi populyarlaşdırılması və cəmiyyətdə nüfuzunun yüksəldilməsi, eləcə də, teatr-tamaşa müəssisələrinin maliyyə sisteminin davamlılığını və rentabelliyini təmin edən başlıca amildir. Marketinq strategiyası öz-özünə tərtib edilə bilməz. Çünki teatr və bazar münasibətlərinin inkişaf yönünü təyin edən bu strateji sənəd, müəssisənin biznes strategiyasına və ümumi inkişaf strategiyasına söykənməlidir. Bu gün isə, demək olar ki, heç bir teatrımızda konseptual yanaşmaya və dərin təhlilə söykənən, bəyan edilmiş inkişaf strategiyası mövcud deyil. Necə ola bilər ki, ən kiçik bir müəssisənin, az qala, hər bir marketin belə inkişaf və marketinq strategiyası olduğu halda, dövlətin mədəniyyət siyasətinin əsas dayaqlarından sayılan, tamaşaçıların mənəvi tərbiyəsinə, zövqünün formalaşdırılmasına məsul olan teatr-tamaşa müəssisələri strategiya əsaslı fəaliyyət göstərmir. Teatrların PR və marketinq istiqamətində işləri ardıcıl plana, konseptual yanaşmaya deyil, rəhbər şəxlərin, yaxud müəssisələrdə fəaliyyət göstərən ədəbi hissə müdirlərinin, mətbuat katiblərinin şəxsi zövqünə, dünyagörüşünə, entuziazmına əsaslanır. Bu gün heç bir teatr müəssisəsində marketinq departamenti yoxdur və faktiki olaraq heç kəs bu işlə sistemli şəkildə məşğul deyil.
Azərbaycanda teatrlar tamaşaçısını tanımır. Ölkəmizdə teatrla cəmiyyət tamam fərqli dalğalardadır. XX əsrin sonlarına qədər teatr cəmiyyət həyatının içində idi. Amma əsrin sonlarında ölkənin ictimai-siyasi həyatında baş verən hadisələr teatrı cəmiyyətdən uzaqlaşdırdı, küçədəki hadisələrin teatrdakılardan daha dramatik olduğu zamanda teatrın ötürdüyü mesajlar artıq cəmiyyət üçün öz aktuallığını itirdi.
Azərbaycanda teatr sosiologiyası o qədər də inkişaf etməyib. Vidadi Qafarovun, Əli Hacılının bir-iki araşdırmasını nəzərə almasaq, demək olar ki, bu sahədə heç bir tədqiqat aparılmır. Maraqlıdır ki, teatrlar da bu məsələdə o qədər maraqlı görünmür. Demək olar ki, heç bir teatrda tamaşaçı ilə mütəşəkkil iş aparılmır. Sözsüz ki, bu işi aparmaq üçün müvafiq strukturlar və kadr potensialı lazımdır. Teatrların dəqiq marketinq strategiyası olmalı və bu strategiyanın mərhələli şəkildə həyata keçirilməsi üçün maddi resurslar və insan kapitalı ayrılmalıdır. Teatrların vizyonu, missiyası, hədəfləri, məqsəd və vəzifələri dəqiq təsbit olunmalı, icra planları (action plan), “buyer persona”lar, stakeholderlər xəritəsi, marketinq alətləri, media kanalları və reklam büdcələri müəyyənləşdirilməlidir. Hər il üçün, hər bir layihə üçün müəyyən sabit büdcə ayrılmalı, tamaşa hazırlığı prosesinin digər məsrəfləri kimi, reklam və marketinq xərcləri də smetalara əlavə edilməlidir. Xüsusən, rəqəmsal marketinqə böyük yer ayrılmalıdır. Çünki günümüzdə rəqəmsal marketinq alətləri həm daha effektivdir, həm də onların nəticələri utm-lərin istifadəsi, reportlar, google analitika alətləri və s. vasitəsi ilə daha asan ölçülə bilir. Məlumatların təhlili də teatrlar üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Data analiz, databazaların yaradılması və düzgün istifadəsi auditoriya tələbinin formalaşdırılmasına, tamaşaçı axının stimullaşdırılmasına, teatrların marketinq xərclərini azaltmağa və gəlirlərini artırmağa fayda verər. Bu, həm də rəqabət mühitinin yaranmasına və teatrların bazar iqtisadiyyatının şərtlərinə və yeni maliyyələşdirmə mexanizmlərinə uyğun fəaliyyət göstərməsinə təkan verə bilər.
Azərbaycan teatrlarının tamaşaçı ilə iş istiqamətində böyük boşluqlar mövcuddur. Müstəqil teatrların tamaşaçı siyasəti daha uğurludur. Təbii ki, bu fikri bütün müstəqil teatrlara şamil edə bilmərik. Ancaq bu mənada, Əsa teatrının, M teatrının, Səhnə teatrının adlarını çəkmək olar. Maraqlıdır ki, stasionar binası, heç bir maddi-texniki bazası olmayan, dövlətdən məvacib almayan özəl teatr məhdud resurslarla “topu-topxanası”, binası, müqtədir rəhbərləri, fəxri adları, ştatlı işçiləri və stabil maaşı olan dövlət teatrlarını üstələyir. Məncə, bunun səbəbləri barədə ciddi düşünmək lazımdır. Teatr-tamaşa müəssisələrində alternativ maliyyə mənbələrindən istifadə haqda danışarkən son illərdə “Əsa” teatrında tətbiq edilən “nümayişin sponsoru” yanaşmasını xüsusi qeyd etmək olar. Akademik Milli Dram Teatrında hazırlanmış “İsgəndərə yeni namə” tamaşasında Azərgold MMC-nin sponsor kimi çıxış etməsi də teatrlarda sponsor vəsaitindən istifadəyə dair uğurlu presidentdir.
Teatr fəaliyyətində fandrayzinq, kraudfandinq, patereon hesabı da tətbiqi mümkün olan alternativ maliyyə mexanizmlərindəndir. Fandreyzinq iqtisadi, siyasi və ya sosial-mədəni məqsədlər üçün ictimaiyyət nümayəndələrindən vəsaitin toplanmasıdır. Kraudfandinq isə bu və ya digər layihənin həyata keçirilməsi üçün çox sayda insandan maliyyə vəsaitinin toplanmasıdır. Teatrlarımız həm xeyriyyə, həm də şərti-qaytarılan kraundfandinq mexanizmindən istifadə edə bilərlər.
Tarixə nəzər salsaq, peşəkar milli teatr sənətinin təşəkkül çağında buna bənzər təcrübələr mövcud olub. Elə teatr prosesimizin müasir mərhələsində də bir sıra layihələrdə bu mexanizm tətbiq edilib. Misal üçün YUĞ Teatrı ilə İngiltərədə fəaliyyət göstərən Aloff teatrının birgə layihəsi olan “Oyuncaq evi” layihəsini göstərə bilərəm. Qeyd edim ki, bu layihə zamanı dövlətdən vəsait almadan faundrayzinq hesabına Böyük Britaniyadan rejissor dəvət olunmuş və tamaşanın bütün xərcləri məhz internet platforması üzərindən dünyanın müxtəlif ölkələrindən edilən ianələrin hesabına formalaşmışdı.
Teatrların maliyyə sistemi ilə bağlı kifayət qədər ciddi boşluqlar mövcuddur. Dövr, zaman və iqtisadi münasibətlər dəyişsə də, teatrların maliyyə sistemində hələ də sovet dövründən qalma bəzi mexanizmlər mövcuddur. Xüsusilə teatrların qarşısına qoyulan repertuar (oynanılan tamaşa sayı), tamaşaçı (satılan bilet sayı) və maliyyə (əldə olunan vəsaitin miqdarı) planları müəssisələrin fəaliyyətinə mane olan amillərdəndir. Bundan başqa, teatrlarda dövlət sifarişi üsulu ilə tamaşa hazırlanması və istismarı ilə bağlı mövcud qaydalar, ödəniş proseslərində müşahidə olunan problemlər də tormozlayıcı faktorlardandır. Dövlət sifarişi üsulu ilə hazırlanan tamaşalar onlara xərclənən vəsaiti toplamayana qədər repertuardan çıxarıla bilməz. Bəzən Nazirliyin sifarişi ilə bu və ya digər tamaşa hazıranır və rentabelli olmur. Teatr qeyd etdiyim amilə görə, onu repertuardan çıxara bilmir, yaxud digər tamaşaların satışından əldə olunan vəsaiti bu tamaşaya yönləndirir. Beləliklə, teatrların inkişafına xidmət etməli olan dövlət sifarişi, əksinə, teatrlar üçün ballasta çevrilir.
Teatrların maliyyə sistemi ilə bağlı problemlər çoxdur. Onlardan bəzilərini konstatasiya edək:
• Dotasiya sisteminin qeyri-produktivliyi;
• Teatrların “ələbaxan”lığı – dövlət maliyyəsindən maddi asılılığı;
• Teatrlara ayrılan vəasitlərə güclü nəzarət mexanizminin olmaması;
• Teatrların fəaliyyətinin monitorinqinin keçirilməməsi;
• Teatrların iqtisadi rentabelliyinin aşağı səviyyədə olması;
• Teatrların strateji biznes-planının olmaması;
• Teatrda çalışanların əməkhaqlarının aşağı olması;
• Teatrların kommunal xərclərinin çox olması və s.
• Müstəqil teatrların fəaliyyətinin dəstəklənməsi üçün heç bir proqramın mövcud olmaması;
Sözsüz ki, teatrların problemləri sadaladıqlarımla bitmir və bu siyahını istənilən qədər uzatmaq mümkündür. Ancaq düşünürəm ki, problemi görmək və göstərməklə iş bitmir, bu gün Azərbaycan teatrını içində olduğu sistemli böhrandan çıxarmaq üçün kompleks tədbirlər həyata keçirilməli və konstruktiv təkliflər irəli sürülməlidir. Bu səbəbdən dünya praktikasına, uzunmüddətli analizlərə və şəxsi təcrübəmə əsaslanan bir sıra təkliflər irəli sürmək istəyirəm.
Təkliflər:
- Teatrlarda marketinq departamentlərinin yaradılması;
- Hər bir tamaşanın peşəkar PR və reklam strategiyası tərtib olunması;
- Teatrlarda hər ilin büdcəsindən PR və reklam xərclərinə müəyyən vəsait ayrılması;
- Teatrların ştat cədvəlinin və vəzifələrin tarif dərəcələrinin yenidən tərtib olunması;
- Tamaşaların keyfiyyətli fotolarının, afişalarının, tizer və treylerlərinin hazırlanması (bunun üçün teatrlara konkret bu işlə məşğul olan peşəkar kadrlar cəlb olunmalı, yaxud outsourse xidmət alınmalıdır);
- İnternet resurslarından, sosial şəbəkələrin imkanlarından geniş istifadə olunması;
- Teatr sosiologiyasının inkişaf etdirilməsi, tamaşaçıların rəyi, tərkibi, istəkləri və fikirlərinin öyrənilməsi;
- Teatr işçiləri üçün marketinq (xüsusilə rəqəmsal marketinq) təlimlərinin təşkil olunması. Təhsil Nazirliyi bu təcrübəni tətbiq edib. Belə ki, Təhsil Nazirliyinin dəstəyi ilə ali təhsil müəssisələrində çalışan akademik və inzibati heyət üzvləri üçün Code Academy-nin iştirakı ilə 2,5 - 3 ay davam edən rəqəmsal marketinq kursları təşkil olunub. Həmin proqramlarda iştirak edərək həm beynəlxalq, həm də yerli sertifikat alan biri kimi deyə bilərəm ki, teatrların öz fəaliyyətlərində rəqəmsal marketinq alətlərindən istifadə etməsi baxımından bu tədbirlərin konkret faydaları ola bilər.
- Azərbaycan Dövlət Mədəniyyət və İncəsənət Universitetində teatr menecmenti və teatr prodüserliyi ixtisasları üzrə MBA və MFA proqramlarının yaradılması. ADMİU-da ötən ildən etibarən MBA proqramı fəaliyyətə başlayıb. Mədəniyyət Nazirliyinin bu təşəbbüsə qoşulması və dəstək verməsi arzuolunandır. Çünki ADMİU Təhsil Nazirliyinə tabe olsa da, nəticə etibarilə məhz Mədəniyyət nazirliyinin tabelyində olan müəssisələr üçün ixtisaslı kadr hazırlığı ilə məşğuldur. MBA magistr proqramına teatrlarda çalışan gəncləri cəlb etməklə, onların ixtisas səviyyəsinin yüksəldilməsinə və teatrlarımızın müasir menecment və prodüser defisiti probleminə həll yolu tapmaq olar. Düşünürəm ki, Mədəniyyət Nazirliyi seçim əsasında, kadrları müəyyənləşdirə və onların təhsilhaqqının ödənilməsinə kömək edə bilər. Bu MBA proqramlarına xarici ölkələrdən mütəxəssislərin dəvət olunması və onların köməkliyi ilə müasir dünya standartlarına cavab verən proqramların, dərs vəsaitlərinin, metodiki vəsaitlərin hazırlanmasına, o cümlədən yerli mütəxəssislərin assistent kimi çalışaraq, peşəkarlıq səviyyəsini yüksəltməsinə nail olmaq mümkündür.
- Teatr tənqidinin, teatr jurnalistikasının inkişaf etdirilməsi və teatr mətbuatının formalaşdırılması üçün silsilə tədbirlərin həyata keçirilməsi (Teatr sənəti mövzusunda ən yaxşı yazı müsabiqələrinin keçirilməsi, teatr yazıları üçün qonorar fondunun yaradılması və s.)
• Dövlət sifarişi və digər vəsait ayrılmalarının müsabiqə əsaslı həyata keçirilməsi. Teatrlar hazırlamaq istədikəri tamaşanı layihə kimi Mədəniyyət nazirliyinə təqdim edir və peşəkar mütəxxəssislərin qiymətləndirməsi əsasında həyata keçirilən müsabiqədən uğurla keçmiş layihələrə Nazirlik vəsait ayırır. Bu müsabiqələrdə müstəqil teatrların da iştirakını təmin etmək ölkədə özəl teatr şəbəkəsinin inkişafına fayda verə bilər. Özəl teatrların dövlət teatrları ilə koproduksiyalarını da təşviq etmək, bunun üçün qrant müsabiqələri keçirmək mümkündür.
• Teatrların büdcəsində “digər gəlirlər” bölməsinin həcmini artırmaqla teatr-konsert müəssisələrinin alternativ maliyyə mənbələrindən istifadəsini təşviq etmək, zamanla teatrın dövlət büdcəsindən kənar mənbələrdən gəlirlərinin nisbətini, ən azı, 50 faizə çatdırmaq və bu daxilolmaların işçilərin əməkhaqqına yönləndirilməsi.
• Teatrda çalışan insanların əməyinin əməkhaqqı + bonus prinsipləri əsasında ödənilməsi;
• Teatrlarda alternativ maliyyələşdirmə mexanizmlərinin, o cümlədən fandrayzinq və kraudfandinqin tətbiqi;
• Teatrlara maliyyə ayrılması və maliyyənin xərclənməsində hasabatlılığın təmin edilməsi;
• Teatrların sponsor, donor və mesenat vəsaitlərindən yararlanmasını təmin etmək məqsədi ilə qanunvericilikdə müəyyən əlavə və düzəlişlərəin tətbiqi. Sponsor və sponsor fəaliyyəti haqqında Qanunun qəbul edilməsi ilə bağlı məsələnin qaldırılması.
Qeyd: Bu təkliflərin hər biri müzakirəyə açıqdır.
